代建這個(gè)賽道不是誰(shuí)都可以做且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業(yè)能力、有服務(wù)意識(shí)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)才能做起來(lái)。
中房報(bào)記者 苗野丨北京報(bào)道
從綠城樂居到藍(lán)城樂居，裘黎明已成為代建行業(yè)的“老兵”。
他說，讓更多人住上好房子，這是值得奮斗一輩子的事業(yè)。
2011年的一天，當(dāng)綠城集團(tuán)創(chuàng)始人、藍(lán)城集團(tuán)董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平找到裘黎明商議，要為更多老百姓建更多高品質(zhì)的保障房時(shí)，他們的出發(fā)點(diǎn)是讓更多人過上更好更幸福的生活。這是他們的初心，也是裘黎明認(rèn)為的藍(lán)城樂居存在的價(jià)值。
7月10日，在由中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)、中國(guó)城市與區(qū)域治理研究院聯(lián)合主辦的“以新為徑 萬(wàn)物生—2024第十四屆中國(guó)房地產(chǎn)品牌發(fā)展大會(huì)”上，藍(lán)城集團(tuán)副總裁，藍(lán)城樂居集團(tuán)黨委書記、總裁裘黎明接受了中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)記者專訪。
他認(rèn)為，人們對(duì)居住品質(zhì)和美好生活的向往是一致的。在代建賽道中能夠脫穎而出的一定是堅(jiān)守產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的企業(yè)。隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)代，政府代建市場(chǎng)的拓展機(jī)遇明顯增加，行業(yè)潛力巨大，是房地產(chǎn)高質(zhì)量發(fā)展中的一條優(yōu)質(zhì)賽道。
有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，依據(jù)國(guó)家“十四五”規(guī)劃提出的“650萬(wàn)套保障性租賃住房”目標(biāo)推算，“十四五”期間年均新增代建市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)為8億元。再結(jié)合全國(guó)城市更新、困境項(xiàng)目救助、政府城投及政府公共設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域潛在的代建規(guī)模估算，“十四五”之后，代建新建建筑面積有望突破2億平方米，進(jìn)而推動(dòng)代建市場(chǎng)總量躍升至千億元級(jí)別。
這是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)者的不斷涌入，行業(yè)集中度TOP5已從2017年的70%降至2023年的50%，多強(qiáng)鼎立的競(jìng)爭(zhēng)格局已初步形成。在這種形勢(shì)下，能夠穩(wěn)定為委托方創(chuàng)造效益和價(jià)值成為代建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
“價(jià)值創(chuàng)造是代建的根本。”裘黎明說，隨著地產(chǎn)新舊模式的切換，也為代建企業(yè)帶來(lái)了許多增量機(jī)會(huì)。但代建這個(gè)賽道不是誰(shuí)都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業(yè)能力、有服務(wù)意識(shí)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)才能做起來(lái)。
藍(lán)城集團(tuán)副總裁，藍(lán)城樂居集團(tuán)黨委書記、總裁裘黎明
好企業(yè)始終會(huì)比其他企業(yè)更有機(jī)會(huì)
01中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：目前藍(lán)城樂居的代建規(guī)模是多少？
裘黎明：最早在2005年，宋衛(wèi)平先生就已經(jīng)開始做代建，當(dāng)時(shí)做代建的房地產(chǎn)企業(yè)非常少，藍(lán)城集團(tuán)實(shí)際上是國(guó)內(nèi)首家做輕資產(chǎn)服務(wù)的房地產(chǎn)企業(yè)。這么多年始終堅(jiān)守“為更多人造更多好房子”的理想初心，致力于成為美好生活的組織者、推動(dòng)者、引領(lǐng)者。從藍(lán)城樂居組建至今，我們的總服務(wù)項(xiàng)目365個(gè)。
雖然今年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太理想，但藍(lán)城樂居還是在向上繼續(xù)發(fā)展的。今年上半年，代建服務(wù)項(xiàng)目新增7個(gè)，建筑設(shè)計(jì)服務(wù)項(xiàng)目新增14個(gè)，物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目新增14個(gè)，美麗鄉(xiāng)村項(xiàng)目新增1個(gè)。雖然很艱難，但我認(rèn)為好的企業(yè)始終會(huì)比其他企業(yè)更有機(jī)會(huì)。
02中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：目前，藍(lán)城樂居代建項(xiàng)目中政府代建和商業(yè)代建各占比多少？未來(lái)重點(diǎn)布局以哪個(gè)方向?yàn)橹鳎?/span>
裘黎明：藍(lán)城樂居應(yīng)該說是做政府代建起家的，目前已成為政府代建領(lǐng)域的領(lǐng)軍者。在我們整體代建規(guī)模中政府代建占比73%，商業(yè)代建占比27%。未來(lái)重點(diǎn)布局的方向仍以政府代建為主，重點(diǎn)聚焦保障性住房建設(shè)、“平急兩用”公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和城中村改造這“三大工程”帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性機(jī)遇。
中央強(qiáng)調(diào)要把保障性住房建設(shè)成“好房子”，要按照綠色、低碳、智能、安全的標(biāo)準(zhǔn)，做好戶型設(shè)計(jì)、配套設(shè)施建設(shè)、公共服務(wù)供給，把保障性住房建設(shè)成“好房子”，讓群眾能夠住得健康，用得安全方便。2005年，宋衛(wèi)平先生帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首次介入保障房代建工作，秉承“讓更多的人住上好房子”的初心，這么多年一直致力于“好房子”建設(shè)，服務(wù)政府投資項(xiàng)目我們是最早開始實(shí)踐、也是全國(guó)一流的，政府號(hào)召我們作為領(lǐng)銜企業(yè)必定積極響應(yīng)落實(shí)。
03中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：代建行業(yè)被稱為“下一個(gè)萬(wàn)億級(jí)藍(lán)海市場(chǎng)”，藍(lán)城樂居做代建是如何贏得競(jìng)爭(zhēng)的？
裘黎明：如你所說，代建作為行業(yè)新質(zhì)生產(chǎn)力的代表，作為構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式的重要力量，越來(lái)越成為政府與市場(chǎng)信賴的重要保障，已經(jīng)擔(dān)當(dāng)起行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重任，目前已有近百家房企布局代建賽道。代建企業(yè)要想贏得機(jī)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)，我認(rèn)為需在“思維、角色、能力、結(jié)果”四個(gè)維度上具備系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)力。
首先是思維方面需保持一種競(jìng)合思維與多方共贏的思維; 在角色上，我們定位為長(zhǎng)工心態(tài)、管家角色、東家思維和專家服務(wù)，將產(chǎn)品細(xì)節(jié)管控放第一位。同時(shí)我們具備五項(xiàng)核心基礎(chǔ)能力，即品牌力、產(chǎn)品力、銷售力、管理力和服務(wù)力，這里必須要提的是宋衛(wèi)平先生是我們的第一產(chǎn)品官，所有的方案都是他親自把關(guān)的，所以我們非常自信。
當(dāng)然，我們還有差異化競(jìng)爭(zhēng)能力，比如我們?cè)谀Ｊ健a(chǎn)品、服務(wù)、區(qū)域上的差異化以及全產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合能力，這些都是藍(lán)城樂居的優(yōu)勢(shì)。宋董曾說，藍(lán)城樂居要有長(zhǎng)遠(yuǎn)理想和發(fā)展眼光，要對(duì)行業(yè)發(fā)展進(jìn)行深入研究，形成知識(shí)與理論成果，在行業(yè)進(jìn)行分享，促進(jìn)整個(gè)行業(yè)的品質(zhì)提升。為此，我們一直在不斷創(chuàng)新。自有第三方“飛檢”以來(lái)，藍(lán)城樂居的品質(zhì)始終位居藍(lán)、綠體系內(nèi)的第一梯隊(duì)。當(dāng)然最根本的是代建要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，這就是結(jié)果。
做一名專業(yè)“掃地僧”
01中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：隨著房地產(chǎn)行業(yè)下行，代建是為數(shù)不多仍保持熱度的細(xì)分賽道，你覺得代建的機(jī)會(huì)主要在哪里？
裘黎明：在我看來(lái)，“三大工程”建設(shè)、不良資產(chǎn)處置、城投托底拿地、產(chǎn)業(yè)升級(jí)參與、美好生活營(yíng)造都是代建的廣闊市場(chǎng)。
以藍(lán)城樂居為例，我們首先是緊抓保障性住房建設(shè)、城中村改造和“平急兩用”公共基礎(chǔ)設(shè)施等“三大工程”為政府代建所帶來(lái)的機(jī)遇。目前，我們主要聚焦安置房、未來(lái)社區(qū)、人才公寓、辦公大樓、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等代建。
其次，基于多年的政府代建服務(wù)優(yōu)勢(shì)，藍(lán)城樂居承接地方國(guó)企委托的商品房項(xiàng)目和不良紓困項(xiàng)目的代建服務(wù)。最典型的是浙江金華中奧邑墅項(xiàng)目，我們以“AMC增量資金+債權(quán)清算+品牌代建”的模式讓金華市這個(gè)“頭號(hào)”爛尾項(xiàng)目獲得了新生。這么多年，藍(lán)城樂居也在關(guān)注代建服務(wù)后的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，精耕存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與后期物業(yè)服務(wù)，立志做一名專業(yè)“掃地僧”。
未來(lái)鄉(xiāng)村方面，藍(lán)城樂居探索“策、建、管、運(yùn)”一體化服務(wù)，已服務(wù)百余個(gè)鄉(xiāng)村。在“千萬(wàn)工程”的源起地杭州蕭山梅林村，藍(lán)城樂居帶動(dòng)周邊四村形成共富聯(lián)合體，建設(shè)以“稻”為核心的都市型現(xiàn)代化農(nóng)科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)樣板，在城鄉(xiāng)協(xié)同、整體規(guī)劃的“一盤棋”背景下，讓“稻香”形成延長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈。
02 中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：在這些代建的過程中，遇到的最大的難點(diǎn)是什么？
裘黎明：在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的過程中，代建的確能發(fā)揮比較大的作用，能夠創(chuàng)造很多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但代建這個(gè)賽道不是誰(shuí)都可以做，而且能做得好的，一定是有品牌、有口碑、有專業(yè)能力、有服務(wù)意識(shí)的優(yōu)質(zhì)房企才能做起來(lái)。代建對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)綜合能力的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自投項(xiàng)目或是自己開發(fā)的項(xiàng)目，大家要謹(jǐn)慎思考和選擇。
除此之外，代建行業(yè)目前還存在市場(chǎng)發(fā)育不完善、管理體系不健全、身份與職責(zé)界定不清、代建服務(wù)計(jì)費(fèi)不明確等多種難題。具體體現(xiàn)在：代建單位與使用單位的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)的劃分不清晰；市場(chǎng)上缺少水平高、專業(yè)性強(qiáng)的代建主體; 各地對(duì)代建單位的資格條件和市場(chǎng)準(zhǔn)入要求模糊；代建服務(wù)計(jì)費(fèi)無(wú)明確規(guī)定，標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低。整個(gè)行業(yè)尚未建立起一套行之有效的代建制管理體系，有關(guān)法律法規(guī)建設(shè)滯后。
所以需要政府、代建單位、行業(yè)協(xié)會(huì)等多方共同努力來(lái)解決這些問題，共同推動(dòng)代建行業(yè)的健康發(fā)展。
03 中國(guó)房地產(chǎn)報(bào)：對(duì)代建行業(yè)的未來(lái)有何期待？
裘黎明：如果用一句話概括，就是“代建未滿，未來(lái)可期”！
代建企業(yè)應(yīng)緊跟新的結(jié)構(gòu)性機(jī)遇，持續(xù)關(guān)注新的委托需求，不斷拓寬代建業(yè)務(wù)邊界，保持“讓房地產(chǎn)回歸居住和生活本質(zhì)”的社會(huì)責(zé)任感，朝著不斷滿足人民對(duì)美好生活的新向往與新需求方向砥礪前行。
本文從當(dāng)前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā)，以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設(shè)項(xiàng)目“全過程咨詢+EPC”模式為案例，通過對(duì)該模式的全面解析，闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力，明確“有作為才有地位”的核心要義。
隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢(shì)及社會(huì)居住品質(zhì)要求的不斷變化，政府投資建設(shè)項(xiàng)目的要求也發(fā)生重大變化，除了更加強(qiáng)化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預(yù)算、建設(shè)周期等管控要求，模式選擇及全過程合規(guī)管控，被擺在更加突出的位置，合規(guī)審計(jì)愈加嚴(yán)格。相應(yīng)的，項(xiàng)目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預(yù)算、進(jìn)度外，也更加關(guān)注審計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
基于此訴求，政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，全過程工程咨詢模式、EPC設(shè)計(jì)施工總承包模式得以廣泛應(yīng)用發(fā)展。
那么在政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？如何發(fā)展？藍(lán)城樂居集團(tuán)基于自身實(shí)踐，對(duì)此進(jìn)行了思考與總結(jié)。
▲嘉興鳳庭苑保障房項(xiàng)目實(shí)景
價(jià)值創(chuàng)造是根本
從委托方訴求出發(fā)，以結(jié)果為導(dǎo)向，明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)模式劣勢(shì)，整合各類模式所長(zhǎng)，提供最優(yōu)解決方案，做好全過程管控，為委托方創(chuàng)造最大價(jià)值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優(yōu)勢(shì)，但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的明顯短板，如：品牌認(rèn)知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及精細(xì)化管控能力薄弱、項(xiàng)目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目重大履約風(fēng)險(xiǎn)。
相比較，品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認(rèn)知度高、產(chǎn)品體系成熟、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富、精細(xì)化管控程度高、全過程統(tǒng)籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強(qiáng)等諸多優(yōu)勢(shì)。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運(yùn)行的項(xiàng)目成功案例，會(huì)給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對(duì)于品牌代建企業(yè)，其他模式的競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是能夠順應(yīng)大環(huán)境，引導(dǎo)委托方，尋求各類模式優(yōu)勢(shì)的最大公約數(shù)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，提供最優(yōu)解決方案，創(chuàng)造最大價(jià)值，給自身贏得更多生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。
以藍(lán)城樂居集團(tuán)的自身實(shí)踐看，關(guān)鍵是具備四項(xiàng)核心能力：
1．項(xiàng)目解題能力：剖析項(xiàng)目，解讀訴求，規(guī)避痛點(diǎn)，提供最優(yōu)解決方案；
2．精細(xì)化管控能力：項(xiàng)目全周期管理標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)化隊(duì)伍及精細(xì)化落地能力；
3．資源統(tǒng)籌整合能力：項(xiàng)目全過程全方位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力；
4．委托方服務(wù)能力：提供一站式價(jià)值服務(wù)，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競(jìng)合思維，以及四項(xiàng)核心能力，藍(lán)城樂居集團(tuán)參與了諸多政府投資建設(shè)項(xiàng)目，也創(chuàng)造了多類項(xiàng)目合作模式，包括全過程代建開發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個(gè)政府、社會(huì)和百姓認(rèn)可的成功案例，獲得多贏價(jià)值的同時(shí)，也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。
現(xiàn)以藍(lán)城樂居集團(tuán)牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項(xiàng)目的管理實(shí)踐為例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項(xiàng)目鳥瞰效果圖
“代建+全咨+EPC”模式-設(shè)計(jì)管理
項(xiàng)目品質(zhì)與成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其70%的因素取決于設(shè)計(jì)階段的管理與把控。較于傳統(tǒng)EPC模式，“代建+全咨+EPC”模式在設(shè)計(jì)管理中具有以下優(yōu)勢(shì)：
1． 前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制
傳統(tǒng)的EPC總承包單位招標(biāo)會(huì)因圖紙深度不足、成本概算缺項(xiàng)等造成后續(xù)EPC總承包單位與建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)及項(xiàng)目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過全咨服務(wù)的介入，可在EPC招標(biāo)前對(duì)全專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行深入、統(tǒng)籌的管理。
EPC招標(biāo)前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過前期、設(shè)計(jì)、成本等全專業(yè)人員的配置，對(duì)項(xiàng)目全流程、全專業(yè)的進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目定位、統(tǒng)一交付目標(biāo)，更精準(zhǔn)地制定設(shè)計(jì)任務(wù)書；并且通過各專業(yè)同步設(shè)計(jì)、成本同步測(cè)算，圍繞交付標(biāo)準(zhǔn)將設(shè)計(jì)與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，提升全專業(yè)擴(kuò)初圖紙深度并完成內(nèi)部審查及報(bào)批報(bào)建，鎖定交付標(biāo)準(zhǔn)。輸出高質(zhì)量的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行EPC招標(biāo)，保證招標(biāo)后的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)能延續(xù)前期設(shè)計(jì)理念，契合招標(biāo)圖紙，保障交付標(biāo)準(zhǔn)的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設(shè)計(jì)端做好項(xiàng)目品質(zhì)的“管家”
在EPC招標(biāo)后，對(duì)EPC單位的施工圖進(jìn)行管控，保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過程中，做好設(shè)計(jì)變更的有效評(píng)判及審核；對(duì)項(xiàng)目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)的差異進(jìn)行糾偏，為建設(shè)單位提供專業(yè)意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項(xiàng)目快速推進(jìn)，做到合作共贏。
鳳橋二期項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理在方案階段介入，自方案批復(fù)到施工圖完成圖審，前后歷時(shí)5個(gè)月，通過藍(lán)城樂居具有豐富房地產(chǎn)開發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，在規(guī)范執(zhí)行保障房項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制體現(xiàn)出了高效、專業(yè)的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資成本的管控是項(xiàng)目管理工作的核心工作之一。項(xiàng)目全過程的成本管控，即從立項(xiàng)時(shí)的總投資估算到初步設(shè)計(jì)概算審核，再到施工圖階段的施工圖預(yù)算審核，都需要一支專業(yè)的成本管控團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)階段成本偏離，都可能影響項(xiàng)目整體進(jìn)度和投資。
鳳橋二期項(xiàng)目管理、造價(jià)咨詢、監(jiān)理采用全過程咨詢管理模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成后，采用工程總承包計(jì)價(jià)清單招標(biāo)選定施工圖設(shè)計(jì)單位與施工單位，其中施工圖設(shè)計(jì)單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。
而大部分設(shè)計(jì)單位或施工總承包單位作為牽頭人，不能有效整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的銜接，進(jìn)而帶來(lái)設(shè)計(jì)變更頻繁、建設(shè)周期拉長(zhǎng)、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在管理過程中對(duì)設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化，并通過緊密協(xié)調(diào)，讓設(shè)計(jì)、采購(gòu)在項(xiàng)目各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)三者之間的高效鏈接，達(dá)到節(jié)省投資、減少設(shè)計(jì)周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標(biāo)，避免管理缺位、扯皮、窩工等現(xiàn)象，發(fā)揮整體統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。
本項(xiàng)目根據(jù)招標(biāo)文件約定，按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預(yù)算并作為進(jìn)度款支付及結(jié)算的依據(jù)，后期除建設(shè)單位要求變更外，其余變更在后期結(jié)算時(shí)不支持增加的相關(guān)費(fèi)用。這就需要更加精益化的管理，通過藍(lán)城樂居團(tuán)隊(duì)的牽頭，協(xié)同各單位，實(shí)現(xiàn)全套施工圖前置出圖，各分項(xiàng)圖紙仔細(xì)評(píng)審把關(guān)以及各專業(yè)疊圖，對(duì)圖紙各分項(xiàng)做法、規(guī)格、參數(shù)等進(jìn)行全面梳理，涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等，以減少設(shè)計(jì)變更，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設(shè)計(jì)與成本管控實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應(yīng)用，既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購(gòu)一體化、設(shè)計(jì)一體化、施工統(tǒng)籌一體化等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升施工管理效率，保障整體效益的達(dá)成。在此基礎(chǔ)上，通過全過程咨詢的服務(wù)，對(duì)EPC總承包單位進(jìn)行全過程的監(jiān)管與審查，在項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險(xiǎn)。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設(shè)計(jì)理念與招標(biāo)文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目整體工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
▲藍(lán)城樂居代建典型項(xiàng)目
有作為才有機(jī)會(huì)
當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化，代建企業(yè)對(duì)生存發(fā)展和價(jià)值回報(bào)的認(rèn)知也已根本轉(zhuǎn)變。理解環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展，也成為當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的必然之需。
生存是發(fā)展的前提，空間和機(jī)會(huì)是生存的前提。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須保持競(jìng)合思維，以價(jià)值創(chuàng)造為根本導(dǎo)向，積極思考、主動(dòng)求變，為委托方提供更多優(yōu)解方案，夯實(shí)自身四項(xiàng)核心能力，才能給“代建+”創(chuàng)造更多生存空間和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮更大價(jià)值。
藍(lán)城樂居集團(tuán)作為藍(lán)城規(guī)模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團(tuán)隊(duì)體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專業(yè)平臺(tái)，在宋衛(wèi)平董事長(zhǎng)的引領(lǐng)下，已創(chuàng)新實(shí)踐多項(xiàng)政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式，樂居團(tuán)隊(duì)也已服務(wù)超過8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項(xiàng)目，靠的就是持續(xù)為政府委托方創(chuàng)造價(jià)值。通過下轄的設(shè)計(jì)、咨詢、景觀、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、美麗鄉(xiāng)村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識(shí)共享體系，為政府和各類國(guó)企提供權(quán)責(zé)清晰、投資可控、工期節(jié)省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制優(yōu)化、廉政安全構(gòu)筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。
未來(lái)，藍(lán)城樂居集團(tuán)仍將堅(jiān)持“讓伙伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉(xiāng)更美麗、讓社會(huì)更美好”的企業(yè)使命，通過專業(yè)能力與服務(wù)能力，創(chuàng)造價(jià)值，展現(xiàn)作為，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
本文從當(dāng)前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā)，以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設(shè)項(xiàng)目“全過程咨詢+EPC”模式為案例，通過對(duì)該模式的全面解析，闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力，明確“有作為才有地位”的核心要義。
隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢(shì)及社會(huì)居住品質(zhì)要求的不斷變化，政府投資建設(shè)項(xiàng)目的要求也發(fā)生重大變化，除了更加強(qiáng)化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預(yù)算、建設(shè)周期等管控要求，模式選擇及全過程合規(guī)管控，被擺在更加突出的位置，合規(guī)審計(jì)愈加嚴(yán)格。相應(yīng)的，項(xiàng)目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預(yù)算、進(jìn)度外，也更加關(guān)注審計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
基于此訴求，政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，全過程工程咨詢模式、EPC設(shè)計(jì)施工總承包模式得以廣泛應(yīng)用發(fā)展。
那么在政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？如何發(fā)展？藍(lán)城樂居集團(tuán)基于自身實(shí)踐，對(duì)此進(jìn)行了思考與總結(jié)。
▲嘉興鳳庭苑保障房項(xiàng)目實(shí)景
從委托方訴求出發(fā)，以結(jié)果為導(dǎo)向，明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)模式劣勢(shì)，整合各類模式所長(zhǎng)，提供最優(yōu)解決方案，做好全過程管控，為委托方創(chuàng)造最大價(jià)值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優(yōu)勢(shì)，但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的明顯短板，如：品牌認(rèn)知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及精細(xì)化管控能力薄弱、項(xiàng)目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目重大履約風(fēng)險(xiǎn)。
相比較，品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認(rèn)知度高、產(chǎn)品體系成熟、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富、精細(xì)化管控程度高、全過程統(tǒng)籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強(qiáng)等諸多優(yōu)勢(shì)。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運(yùn)行的項(xiàng)目成功案例，會(huì)給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對(duì)于品牌代建企業(yè)，其他模式的競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是能夠順應(yīng)大環(huán)境，引導(dǎo)委托方，尋求各類模式優(yōu)勢(shì)的最大公約數(shù)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，提供最優(yōu)解決方案，創(chuàng)造最大價(jià)值，給自身贏得更多生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。
以藍(lán)城樂居集團(tuán)的自身實(shí)踐看，關(guān)鍵是具備四項(xiàng)核心能力：
1．項(xiàng)目解題能力：剖析項(xiàng)目，解讀訴求，規(guī)避痛點(diǎn)，提供最優(yōu)解決方案；
2．精細(xì)化管控能力：項(xiàng)目全周期管理標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)化隊(duì)伍及精細(xì)化落地能力；
3．資源統(tǒng)籌整合能力：項(xiàng)目全過程全方位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力；
4．委托方服務(wù)能力：提供一站式價(jià)值服務(wù)，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競(jìng)合思維，以及四項(xiàng)核心能力，藍(lán)城樂居集團(tuán)參與了諸多政府投資建設(shè)項(xiàng)目，也創(chuàng)造了多類項(xiàng)目合作模式，包括全過程代建開發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個(gè)政府、社會(huì)和百姓認(rèn)可的成功案例，獲得多贏價(jià)值的同時(shí)，也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。
現(xiàn)以藍(lán)城樂居集團(tuán)牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項(xiàng)目的管理實(shí)踐為例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項(xiàng)目鳥瞰效果圖
項(xiàng)目品質(zhì)與成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其70%的因素取決于設(shè)計(jì)階段的管理與把控。較于傳統(tǒng) EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設(shè)計(jì)管理中具有以下優(yōu)勢(shì)：
1． 前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制
傳統(tǒng)的EPC總承包單位招標(biāo)會(huì)因圖紙深度不足、成本概算缺項(xiàng)等造成后續(xù)EPC總承包單位與建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)及項(xiàng)目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過全咨服務(wù)的介入，可在EPC招標(biāo)前對(duì)全專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行深入、統(tǒng)籌的管理。
EPC招標(biāo)前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過前期、設(shè)計(jì)、成本等全專業(yè)人員的配置，對(duì)項(xiàng)目全流程、全專業(yè)的進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目定位、統(tǒng)一交付目標(biāo)，更精準(zhǔn)地制定設(shè)計(jì)任務(wù)書；并且通過各專業(yè)同步設(shè)計(jì)、成本同步測(cè)算，圍繞交付標(biāo)準(zhǔn)將設(shè)計(jì)與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，提升全專業(yè)擴(kuò)初圖紙深度并完成內(nèi)部審查及報(bào)批報(bào)建，鎖定交付標(biāo)準(zhǔn)。輸出高質(zhì)量的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行 EPC 招標(biāo)，保證招標(biāo)后的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)能延續(xù)前期設(shè)計(jì)理念，契合招標(biāo)圖紙，保障交付標(biāo)準(zhǔn)的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設(shè)計(jì)端做好項(xiàng)目品質(zhì)的“管家”
在EPC招標(biāo)后，對(duì)EPC單位的施工圖進(jìn)行管控，保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過程中，做好設(shè)計(jì)變更的有效評(píng)判及審核；對(duì)項(xiàng)目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)的差異進(jìn)行糾偏，為建設(shè)單位提供專業(yè)意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項(xiàng)目快速推進(jìn)，做到合作共贏。
鳳橋二期項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理在方案階段介入，自方案批復(fù)到施工圖完成圖審，前后歷時(shí)5個(gè)月，通過藍(lán)城樂居具有豐富房地產(chǎn)開發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，在規(guī)范執(zhí)行保障房項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制體現(xiàn)出了高效、專業(yè)的管理水平。
政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資成本的管控是項(xiàng)目管理工作的核心工作之一。項(xiàng)目全過程的成本管控，即從立項(xiàng)時(shí)的總投資估算到初步設(shè)計(jì)概算審核，再到施工圖階段的施工圖預(yù)算審核，都需要一支專業(yè)的成本管控團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)階段成本偏離，都可能影響項(xiàng)目整體進(jìn)度和投資。
鳳橋二期項(xiàng)目管理、造價(jià)咨詢、監(jiān)理采用全過程咨詢管理模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成后，采用工程總承包計(jì)價(jià)清單招標(biāo)選定施工圖設(shè)計(jì)單位與施工單位，其中施工圖設(shè)計(jì)單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。
而大部分設(shè)計(jì)單位或施工總承包單位作為牽頭人，不能有效整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的銜接，進(jìn)而帶來(lái)設(shè)計(jì)變更頻繁、建設(shè)周期拉長(zhǎng)、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在管理過程中對(duì)設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化，并通過緊密協(xié)調(diào)，讓設(shè)計(jì)、采購(gòu)在項(xiàng)目各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)三者之間的高效鏈接，達(dá)到節(jié)省投資、減少設(shè)計(jì)周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標(biāo)，避免管理缺位、扯皮、窩工等現(xiàn)象，發(fā)揮整體統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。
本項(xiàng)目根據(jù)招標(biāo)文件約定，按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預(yù)算并作為進(jìn)度款支付及結(jié)算的依據(jù)，后期除建設(shè)單位要求變更外，其余變更在后期結(jié)算時(shí)不支持增加的相關(guān)費(fèi)用。這就需要更加精益化的管理，通過藍(lán)城樂居團(tuán)隊(duì)的牽頭，協(xié)同各單位，實(shí)現(xiàn)全套施工圖前置出圖，各分項(xiàng)圖紙仔細(xì)評(píng)審把關(guān)以及各專業(yè)疊圖，對(duì)圖紙各分項(xiàng)做法、規(guī)格、參數(shù)等進(jìn)行全面梳理，涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等，以減少設(shè)計(jì)變更，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資成本管控。
工程管理是設(shè)計(jì)與成本管控實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應(yīng)用，既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購(gòu)一體化、設(shè)計(jì)一體化、施工統(tǒng)籌一體化等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升施工管理效率，保障整體效益的達(dá)成。在此基礎(chǔ)上，通過全過程咨詢的服務(wù)，對(duì)EPC總承包單位進(jìn)行全過程的監(jiān)管與審查，在項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險(xiǎn)。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設(shè)計(jì)理念與招標(biāo)文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目整體工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
▲藍(lán)城樂居代建典型項(xiàng)目
當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化，代建企業(yè)對(duì)生存發(fā)展和價(jià)值回報(bào)的認(rèn)知也已根本轉(zhuǎn)變。理解環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展，也成為當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的必然之需。
生存是發(fā)展的前提，空間和機(jī)會(huì)是生存的前提。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須保持競(jìng)合思維，以價(jià)值創(chuàng)造為根本導(dǎo)向，積極思考、主動(dòng)求變，為委托方提供更多優(yōu)解方案，夯實(shí)自身四項(xiàng)核心能力，才能給“代建+”創(chuàng)造更多生存空間和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮更大價(jià)值。
藍(lán)城樂居集團(tuán)作為藍(lán)城規(guī)模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團(tuán)隊(duì)體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專業(yè)平臺(tái)，在宋衛(wèi)平董事長(zhǎng)的引領(lǐng)下，已創(chuàng)新實(shí)踐多項(xiàng)政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式，樂居團(tuán)隊(duì)也已服務(wù)超過8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項(xiàng)目，靠的就是持續(xù)為政府委托方創(chuàng)造價(jià)值。通過下轄的設(shè)計(jì)、咨詢、景觀、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、美麗鄉(xiāng)村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識(shí)共享體系，為政府和各類國(guó)企提供權(quán)責(zé)清晰、投資可控、工期節(jié)省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制優(yōu)化、廉政安全構(gòu)筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。
未來(lái)，藍(lán)城樂居集團(tuán)仍將堅(jiān)持“讓伙伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉(xiāng)更美麗、讓社會(huì)更美好”的企業(yè)使命，通過專業(yè)能力與服務(wù)能力，創(chuàng)造價(jià)值，展現(xiàn)作為，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
本文從當(dāng)前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā)，以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設(shè)項(xiàng)目“全過程咨詢+EPC”模式為案例，通過對(duì)該模式的全面解析，闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力，明確“有作為才有地位”的核心要義。
隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢(shì)及社會(huì)居住品質(zhì)要求的不斷變化，政府投資建設(shè)項(xiàng)目的要求也發(fā)生重大變化，除了更加強(qiáng)化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預(yù)算、建設(shè)周期等管控要求，模式選擇及全過程合規(guī)管控，被擺在更加突出的位置，合規(guī)審計(jì)愈加嚴(yán)格。相應(yīng)的，項(xiàng)目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預(yù)算、進(jìn)度外，也更加關(guān)注審計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
基于此訴求，政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，全過程工程咨詢模式、EPC設(shè)計(jì)施工總承包模式得以廣泛應(yīng)用發(fā)展。
那么在政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？如何發(fā)展？藍(lán)城樂居集團(tuán)基于自身實(shí)踐，對(duì)此進(jìn)行了思考與總結(jié)。
▲嘉興鳳庭苑保障房項(xiàng)目實(shí)景
價(jià)值創(chuàng)造是根本
從委托方訴求出發(fā)，以結(jié)果為導(dǎo)向，明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)模式劣勢(shì)，整合各類模式所長(zhǎng)，提供最優(yōu)解決方案，做好全過程管控，為委托方創(chuàng)造最大價(jià)值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優(yōu)勢(shì)，但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的明顯短板，如：品牌認(rèn)知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及精細(xì)化管控能力薄弱、項(xiàng)目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目重大履約風(fēng)險(xiǎn)。
相比較，品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認(rèn)知度高、產(chǎn)品體系成熟、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富、精細(xì)化管控程度高、全過程統(tǒng)籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強(qiáng)等諸多優(yōu)勢(shì)。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運(yùn)行的項(xiàng)目成功案例，會(huì)給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對(duì)于品牌代建企業(yè)，其他模式的競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是能夠順應(yīng)大環(huán)境，引導(dǎo)委托方，尋求各類模式優(yōu)勢(shì)的最大公約數(shù)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，提供最優(yōu)解決方案，創(chuàng)造最大價(jià)值，給自身贏得更多生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。
以藍(lán)城樂居集團(tuán)的自身實(shí)踐看，關(guān)鍵是具備四項(xiàng)核心能力：
1．項(xiàng)目解題能力：剖析項(xiàng)目，解讀訴求，規(guī)避痛點(diǎn)，提供最優(yōu)解決方案；
2．精細(xì)化管控能力：項(xiàng)目全周期管理標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)化隊(duì)伍及精細(xì)化落地能力；
3．資源統(tǒng)籌整合能力：項(xiàng)目全過程全方位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力；
4．委托方服務(wù)能力：提供一站式價(jià)值服務(wù)，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競(jìng)合思維，以及四項(xiàng)核心能力，藍(lán)城樂居集團(tuán)參與了諸多政府投資建設(shè)項(xiàng)目，也創(chuàng)造了多類項(xiàng)目合作模式，包括全過程代建開發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個(gè)政府、社會(huì)和百姓認(rèn)可的成功案例，獲得多贏價(jià)值的同時(shí)，也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。
現(xiàn)以藍(lán)城樂居集團(tuán)牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項(xiàng)目的管理實(shí)踐為例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
▲鳳橋二期項(xiàng)目鳥瞰效果圖
“代建+全咨+EPC”模式-設(shè)計(jì)管理
項(xiàng)目品質(zhì)與成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其70%的因素取決于設(shè)計(jì)階段的管理與把控。較于傳統(tǒng) EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設(shè)計(jì)管理中具有以下優(yōu)勢(shì)：
1． 前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制
傳統(tǒng)的EPC總承包單位招標(biāo)會(huì)因圖紙深度不足、成本概算缺項(xiàng)等造成后續(xù)EPC總承包單位與建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)及項(xiàng)目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過全咨服務(wù)的介入，可在EPC招標(biāo)前對(duì)全專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行深入、統(tǒng)籌的管理。
EPC招標(biāo)前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過前期、設(shè)計(jì)、成本等全專業(yè)人員的配置，對(duì)項(xiàng)目全流程、全專業(yè)的進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目定位、統(tǒng)一交付目標(biāo)，更精準(zhǔn)地制定設(shè)計(jì)任務(wù)書；并且通過各專業(yè)同步設(shè)計(jì)、成本同步測(cè)算，圍繞交付標(biāo)準(zhǔn)將設(shè)計(jì)與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，提升全專業(yè)擴(kuò)初圖紙深度并完成內(nèi)部審查及報(bào)批報(bào)建，鎖定交付標(biāo)準(zhǔn)。輸出高質(zhì)量的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行 EPC 招標(biāo)，保證招標(biāo)后的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)能延續(xù)前期設(shè)計(jì)理念，契合招標(biāo)圖紙，保障交付標(biāo)準(zhǔn)的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2． 從設(shè)計(jì)端做好項(xiàng)目品質(zhì)的“管家”
在EPC招標(biāo)后，對(duì)EPC單位的施工圖進(jìn)行管控，保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過程中，做好設(shè)計(jì)變更的有效評(píng)判及審核；對(duì)項(xiàng)目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)的差異進(jìn)行糾偏，為建設(shè)單位提供專業(yè)意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項(xiàng)目快速推進(jìn)，做到合作共贏。
鳳橋二期項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理在方案階段介入，自方案批復(fù)到施工圖完成圖審，前后歷時(shí)5個(gè)月，通過藍(lán)城樂居具有豐富房地產(chǎn)開發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，在規(guī)范執(zhí)行保障房項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制體現(xiàn)出了高效、專業(yè)的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資成本的管控是項(xiàng)目管理工作的核心工作之一。項(xiàng)目全過程的成本管控，即從立項(xiàng)時(shí)的總投資估算到初步設(shè)計(jì)概算審核，再到施工圖階段的施工圖預(yù)算審核，都需要一支專業(yè)的成本管控團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)階段成本偏離，都可能影響項(xiàng)目整體進(jìn)度和投資。
鳳橋二期項(xiàng)目管理、造價(jià)咨詢、監(jiān)理采用全過程咨詢管理模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成后，采用工程總承包計(jì)價(jià)清單招標(biāo)選定施工圖設(shè)計(jì)單位與施工單位，其中施工圖設(shè)計(jì)單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。
而大部分設(shè)計(jì)單位或施工總承包單位作為牽頭人，不能有效整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的銜接，進(jìn)而帶來(lái)設(shè)計(jì)變更頻繁、建設(shè)周期拉長(zhǎng)、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在管理過程中對(duì)設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化，并通過緊密協(xié)調(diào)，讓設(shè)計(jì)、采購(gòu)在項(xiàng)目各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)三者之間的高效鏈接，達(dá)到節(jié)省投資、減少設(shè)計(jì)周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標(biāo)，避免管理缺位、扯皮、窩工等現(xiàn)象，發(fā)揮整體統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。
本項(xiàng)目根據(jù)招標(biāo)文件約定，按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預(yù)算并作為進(jìn)度款支付及結(jié)算的依據(jù)，后期除建設(shè)單位要求變更外，其余變更在后期結(jié)算時(shí)不支持增加的相關(guān)費(fèi)用。這就需要更加精益化的管理，通過藍(lán)城樂居團(tuán)隊(duì)的牽頭，協(xié)同各單位，實(shí)現(xiàn)全套施工圖前置出圖，各分項(xiàng)圖紙仔細(xì)評(píng)審把關(guān)以及各專業(yè)疊圖，對(duì)圖紙各分項(xiàng)做法、規(guī)格、參數(shù)等進(jìn)行全面梳理，涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等，以減少設(shè)計(jì)變更，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設(shè)計(jì)與成本管控實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應(yīng)用，既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購(gòu)一體化、設(shè)計(jì)一體化、施工統(tǒng)籌一體化等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升施工管理效率，保障整體效益的達(dá)成。在此基礎(chǔ)上，通過全過程咨詢的服務(wù)，對(duì)EPC總承包單位進(jìn)行全過程的監(jiān)管與審查，在項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險(xiǎn)。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設(shè)計(jì)理念與招標(biāo)文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目整體工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
▲藍(lán)城樂居代建典型項(xiàng)目
有作為才有機(jī)會(huì)
當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化，代建企業(yè)對(duì)生存發(fā)展和價(jià)值回報(bào)的認(rèn)知也已根本轉(zhuǎn)變。理解環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展，也成為當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的必然之需。
生存是發(fā)展的前提，空間和機(jī)會(huì)是生存的前提。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須保持競(jìng)合思維，以價(jià)值創(chuàng)造為根本導(dǎo)向，積極思考、主動(dòng)求變，為委托方提供更多優(yōu)解方案，夯實(shí)自身四項(xiàng)核心能力，才能給“代建+”創(chuàng)造更多生存空間和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮更大價(jià)值。
藍(lán)城樂居集團(tuán)作為藍(lán)城規(guī)模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團(tuán)隊(duì)體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專業(yè)平臺(tái)，在宋衛(wèi)平董事長(zhǎng)的引領(lǐng)下，已創(chuàng)新實(shí)踐多項(xiàng)政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式，樂居團(tuán)隊(duì)也已服務(wù)超過8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項(xiàng)目，靠的就是持續(xù)為政府委托方創(chuàng)造價(jià)值。通過下轄的設(shè)計(jì)、咨詢、景觀、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、美麗鄉(xiāng)村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識(shí)共享體系，為政府和各類國(guó)企提供權(quán)責(zé)清晰、投資可控、工期節(jié)省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制優(yōu)化、廉政安全構(gòu)筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。
未來(lái)，藍(lán)城樂居集團(tuán)仍將堅(jiān)持“讓伙伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉(xiāng)更美麗、讓社會(huì)更美好”的企業(yè)使命，通過專業(yè)能力與服務(wù)能力，創(chuàng)造價(jià)值，展現(xiàn)作為，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
本文從當(dāng)前行業(yè)環(huán)境及委托方訴求出發(fā)，以品牌代建企業(yè)牽頭參與的政府投資建設(shè)項(xiàng)目“全過程咨詢+EPC”模式為案例，通過對(duì)該模式的全面解析，闡述品牌代建企業(yè)生存發(fā)展必需的核心能力，明確“有作為才有地位”的核心要義。
隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、房地產(chǎn)行業(yè)形勢(shì)及社會(huì)居住品質(zhì)要求的不斷變化，政府投資建設(shè)項(xiàng)目的要求也發(fā)生重大變化，除了更加強(qiáng)化產(chǎn)品品質(zhì)、投資預(yù)算、建設(shè)周期等管控要求，模式選擇及全過程合規(guī)管控，被擺在更加突出的位置，合規(guī)審計(jì)愈加嚴(yán)格。相應(yīng)的，項(xiàng)目委托方除了關(guān)注品質(zhì)、預(yù)算、進(jìn)度外，也更加關(guān)注審計(jì)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
基于此訴求，政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，全過程工程咨詢模式、EPC設(shè)計(jì)施工總承包模式得以廣泛應(yīng)用發(fā)展。
那么在政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，品牌代建企業(yè)的價(jià)值在哪里？機(jī)會(huì)在哪里？如何發(fā)展？藍(lán)城樂居集團(tuán)基于自身實(shí)踐，對(duì)此進(jìn)行了思考與總結(jié)。
價(jià)值創(chuàng)造是根本
從委托方訴求出發(fā)，以結(jié)果為導(dǎo)向，明晰并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)模式劣勢(shì)，整合各類模式所長(zhǎng)，提供最優(yōu)解決方案，做好全過程管控，為委托方創(chuàng)造最大價(jià)值，方是根本。
全咨及EPC模式有其優(yōu)勢(shì)，但也存在已經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的明顯短板，如：品牌認(rèn)知度低、產(chǎn)品體系匱乏、項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)及精細(xì)化管控能力薄弱、項(xiàng)目全周期管控連貫性欠缺、全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力欠缺等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目重大履約風(fēng)險(xiǎn)。
相比較，品牌代建企業(yè)顯然具備品牌認(rèn)知度高、產(chǎn)品體系成熟、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富、精細(xì)化管控程度高、全過程統(tǒng)籌和全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力強(qiáng)等諸多優(yōu)勢(shì)。尤其品牌代建企業(yè)已經(jīng)交付運(yùn)行的項(xiàng)目成功案例，會(huì)給委托方更大的信任度和安全感。
所以，對(duì)于品牌代建企業(yè)，其他模式的競(jìng)爭(zhēng)不重要，重要的是能夠順應(yīng)大環(huán)境，引導(dǎo)委托方，尋求各類模式優(yōu)勢(shì)的最大公約數(shù)，化競(jìng)爭(zhēng)為合作，提供最優(yōu)解決方案，創(chuàng)造最大價(jià)值，給自身贏得更多生存空間和發(fā)展機(jī)會(huì)。
以藍(lán)城樂居集團(tuán)的自身實(shí)踐看，關(guān)鍵是具備四項(xiàng)核心能力：
1．項(xiàng)目解題能力：剖析項(xiàng)目，解讀訴求，規(guī)避痛點(diǎn)，提供最優(yōu)解決方案；
2．精細(xì)化管控能力：項(xiàng)目全周期管理標(biāo)準(zhǔn)體系、專業(yè)化隊(duì)伍及精細(xì)化落地能力；
3．資源統(tǒng)籌整合能力：項(xiàng)目全過程全方位統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、全產(chǎn)業(yè)鏈資源集成能力；
4．委托方服務(wù)能力：提供一站式價(jià)值服務(wù)，讓委托方放心、省心、安心。
正是基于上述競(jìng)合思維，以及四項(xiàng)核心能力，藍(lán)城樂居集團(tuán)參與了諸多政府投資建設(shè)項(xiàng)目，也創(chuàng)造了多類項(xiàng)目合作模式，包括全過程代建開發(fā)、代建+全咨、代建+EPC、代建+全咨+EPC、代建+PPP等模式，打造了多個(gè)政府、社會(huì)和百姓認(rèn)可的成功案例，獲得多贏價(jià)值的同時(shí)，也引領(lǐng)和推動(dòng)了行業(yè)發(fā)展。
現(xiàn)以藍(lán)城樂居集團(tuán)牽頭實(shí)施的浙江省嘉興市鳳橋二期項(xiàng)目的管理實(shí)踐為例，具體解析“代建+全咨+EPC”模式。
“代建+全咨+EPC”模式-設(shè)計(jì)管理
項(xiàng)目品質(zhì)與成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其70%的因素取決于設(shè)計(jì)階段的管理與把控。較于傳統(tǒng) EPC 模式，“代建+全咨+EPC”模式在設(shè)計(jì)管理中具有以下優(yōu)勢(shì)：
1．前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制
傳統(tǒng)的EPC總承包單位招標(biāo)會(huì)因圖紙深度不足、成本概算缺項(xiàng)等造成后續(xù)EPC總承包單位與建設(shè)單位對(duì)項(xiàng)目品質(zhì)及項(xiàng)目營(yíng)造初衷產(chǎn)生分歧。而通過全咨服務(wù)的介入，可在EPC招標(biāo)前對(duì)全專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行深入、統(tǒng)籌的管理。
EPC招標(biāo)前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)通過前期、設(shè)計(jì)、成本等全專業(yè)人員的配置，對(duì)項(xiàng)目全流程、全專業(yè)的進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃、安排。首先在前端明確交付標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目定位、統(tǒng)一交付目標(biāo)，更精準(zhǔn)地制定設(shè)計(jì)任務(wù)書；并且通過各專業(yè)同步設(shè)計(jì)、成本同步測(cè)算，圍繞交付標(biāo)準(zhǔn)將設(shè)計(jì)與成本進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，提升全專業(yè)擴(kuò)初圖紙深度并完成內(nèi)部審查及報(bào)批報(bào)建，鎖定交付標(biāo)準(zhǔn)。輸出高質(zhì)量的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行 EPC 招標(biāo)，保證招標(biāo)后的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)能延續(xù)前期設(shè)計(jì)理念，契合招標(biāo)圖紙，保障交付標(biāo)準(zhǔn)的落地。從而做到前期進(jìn)度加速+設(shè)計(jì)質(zhì)量提升+成本限額有效控制的全面提升。
2．從設(shè)計(jì)端做好項(xiàng)目品質(zhì)的“管家”
在EPC招標(biāo)后，對(duì)EPC單位的施工圖進(jìn)行管控，保障施工圖的出圖質(zhì)量及方案理念的落地。同時(shí)在施工過程中，做好設(shè)計(jì)變更的有效評(píng)判及審核；對(duì)項(xiàng)目材料、選樣、樣板等進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)與設(shè)計(jì)的差異進(jìn)行糾偏，為建設(shè)單位提供專業(yè)意見，提高決策效率，也助于EPC單位的項(xiàng)目快速推進(jìn)，做到合作共贏。
鳳橋二期項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理在方案階段介入，自方案批復(fù)到施工圖完成圖審，前后歷時(shí)5個(gè)月，通過藍(lán)城樂居具有豐富房地產(chǎn)開發(fā)以及政府代建管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理，在規(guī)范執(zhí)行保障房項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)度控制、設(shè)計(jì)質(zhì)量控制體現(xiàn)出了高效、專業(yè)的管理水平。
“代建+全咨+EPC”模式-成本管理
政府投資建設(shè)項(xiàng)目中，投資成本的管控是項(xiàng)目管理工作的核心工作之一。項(xiàng)目全過程的成本管控，即從立項(xiàng)時(shí)的總投資估算到初步設(shè)計(jì)概算審核，再到施工圖階段的施工圖預(yù)算審核，都需要一支專業(yè)的成本管控團(tuán)隊(duì)。任何一個(gè)階段成本偏離，都可能影響項(xiàng)目整體進(jìn)度和投資。
鳳橋二期項(xiàng)目管理、造價(jià)咨詢、監(jiān)理采用全過程咨詢管理模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工采用施工總承包模式（EPC）。在項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)完成后，采用工程總承包計(jì)價(jià)清單招標(biāo)選定施工圖設(shè)計(jì)單位與施工單位，其中施工圖設(shè)計(jì)單位作為施工總承包聯(lián)合體單位的牽頭人。
而大部分設(shè)計(jì)單位或施工總承包單位作為牽頭人，不能有效整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的銜接，進(jìn)而帶來(lái)設(shè)計(jì)變更頻繁、建設(shè)周期拉長(zhǎng)、投資成本失控、管理成本加大等問題。故需要項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在管理過程中對(duì)設(shè)計(jì)方案和實(shí)施方案進(jìn)行優(yōu)化，并通過緊密協(xié)調(diào)，讓設(shè)計(jì)、采購(gòu)在項(xiàng)目各個(gè)階段合理交叉，實(shí)現(xiàn)三者之間的高效鏈接，達(dá)到節(jié)省投資、減少設(shè)計(jì)周期、縮短工期、提高質(zhì)量的目標(biāo)，避免管理缺位、扯皮、窩工等現(xiàn)象，發(fā)揮整體統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。
本項(xiàng)目根據(jù)招標(biāo)文件約定，按圖審合格后的整套施工圖編制施工圖預(yù)算并作為進(jìn)度款支付及結(jié)算的依據(jù)，后期除建設(shè)單位要求變更外，其余變更在后期結(jié)算時(shí)不支持增加的相關(guān)費(fèi)用。這就需要更加精益化的管理，通過藍(lán)城樂居團(tuán)隊(duì)的牽頭，協(xié)同各單位，實(shí)現(xiàn)全套施工圖前置出圖，各分項(xiàng)圖紙仔細(xì)評(píng)審把關(guān)以及各專業(yè)疊圖，對(duì)圖紙各分項(xiàng)做法、規(guī)格、參數(shù)等進(jìn)行全面梳理，涉及的無(wú)價(jià)材料選型、定樣提早確定等等，以減少設(shè)計(jì)變更，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度和投資成本管控。
“代建+全咨+EPC”模式-工程管理
工程管理是設(shè)計(jì)與成本管控實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。
在工程管理階段，“代建+全咨+EPC”模式的應(yīng)用，既可以發(fā)揮EPC模式在工程中采購(gòu)一體化、設(shè)計(jì)一體化、施工統(tǒng)籌一體化等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升施工管理效率，保障整體效益的達(dá)成。在此基礎(chǔ)上，通過全過程咨詢的服務(wù)，對(duì)EPC總承包單位進(jìn)行全過程的監(jiān)管與審查，在項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)與安全上提供雙重保險(xiǎn)。此外，由品牌房企單位牽頭，可以有效落地前端設(shè)計(jì)理念與招標(biāo)文件精神，并植入具有品牌房企特色且成熟的管理標(biāo)準(zhǔn)，為項(xiàng)目整體工程管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。
有作為才有機(jī)會(huì)
當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境已然發(fā)生根本變化，代建企業(yè)對(duì)生存發(fā)展和價(jià)值回報(bào)的認(rèn)知也已根本轉(zhuǎn)變。理解環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、求得生存繼而再謀發(fā)展，也成為當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的必然之需。
生存是發(fā)展的前提，空間和機(jī)會(huì)是生存的前提。面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須保持競(jìng)合思維，以價(jià)值創(chuàng)造為根本導(dǎo)向，積極思考、主動(dòng)求變，為委托方提供更多優(yōu)解方案，夯實(shí)自身四項(xiàng)核心能力，才能給“代建+”創(chuàng)造更多生存空間和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮更大價(jià)值。
藍(lán)城樂居集團(tuán)作為藍(lán)城規(guī)模最大、品質(zhì)最優(yōu)、團(tuán)隊(duì)體系最齊整、產(chǎn)業(yè)鏈資源最完備的輕資產(chǎn)代建專業(yè)平臺(tái)，在宋衛(wèi)平董事長(zhǎng)的引領(lǐng)下，已創(chuàng)新實(shí)踐多項(xiàng)政府代建商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式，樂居團(tuán)隊(duì)也已服務(wù)超過8000萬(wàn)㎡的政府投資代建項(xiàng)目，靠的就是持續(xù)為政府委托方創(chuàng)造價(jià)值。通過下轄的設(shè)計(jì)、咨詢、景觀、精裝、科技、物業(yè)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)、美麗鄉(xiāng)村、研究院、學(xué)院、博士后工作站等完備的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)資源和知識(shí)共享體系，為政府和各類國(guó)企提供權(quán)責(zé)清晰、投資可控、工期節(jié)省、品質(zhì)保證、產(chǎn)品溢價(jià)、管控提效、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制優(yōu)化、廉政安全構(gòu)筑、城市品位提升等核心價(jià)值與一站式服務(wù)。
未來(lái)，藍(lán)城樂居集團(tuán)仍將堅(jiān)持“讓伙伴更滿意、讓居者更幸福、讓城鄉(xiāng)更美麗、讓社會(huì)更美好”的企業(yè)使命，通過專業(yè)能力與服務(wù)能力，創(chuàng)造價(jià)值，展現(xiàn)作為，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
上周末，集中了全國(guó)商科“最強(qiáng)大腦”的第十六屆“尖烽時(shí)刻”全國(guó)商業(yè)模擬大賽在浙江工業(yè)大學(xué)圓滿落幕。這一賽事在全國(guó)高校中有極高的知名度，被視為“商科學(xué)生最向往的商戰(zhàn)比賽之一”，往年的比賽案例都會(huì)被高校師生反復(fù)研讀。
包括浙江大學(xué)、南開大學(xué)、中山大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)等名校在內(nèi)，共104支隊(duì)伍進(jìn)入了總決賽。總決賽選取了浙江知名代建企業(yè)藍(lán)城樂居的輕資產(chǎn)代建模式作為商業(yè)演示環(huán)節(jié)的案例，各隊(duì)就這一模式進(jìn)行商業(yè)模擬和決策能力的對(duì)決。藍(lán)城樂居的企業(yè)負(fù)責(zé)人受邀擔(dān)任評(píng)委，對(duì)各參賽隊(duì)的表現(xiàn)進(jìn)行分析和點(diǎn)評(píng)。最終，上海對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)獲得本科生組特等獎(jiǎng)，浙江工業(yè)大學(xué)獲得MBA/研究生組特等獎(jiǎng)，他們將代表中國(guó)賽區(qū)參加全球總決賽。
（錢江晚報(bào)報(bào)道）
全國(guó)商業(yè)模擬大賽總決賽，裘黎明任評(píng)委
在房地產(chǎn)輕資產(chǎn)代建領(lǐng)域，浙江走在全國(guó)前列。綠城創(chuàng)始人、藍(lán)城董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平是首倡者，在其帶領(lǐng)下，藍(lán)城集團(tuán)副總裁、藍(lán)城樂居黨委書記、總裁裘黎明帶領(lǐng)藍(lán)城樂居逐漸成長(zhǎng)為代建領(lǐng)域的翹楚。如今，藍(lán)城樂居不僅是房地產(chǎn)新發(fā)展模式的解題者，更是毫不藏私地將其解題經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)分享給高校的學(xué)子。
藍(lán)城樂居代建的義烏群英一區(qū)保障房項(xiàng)目
藍(lán)城樂居的代建模式
站在了時(shí)代的風(fēng)口上
2021年下半年以來(lái)，樓市開始進(jìn)入下行通道。最新的國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年1~2月，新建商品房銷售面積同比下降20.5%，銷售額同比下降29.3%。浙報(bào)地產(chǎn)傳媒研究院數(shù)據(jù)顯示，即便在房地產(chǎn)市場(chǎng)相對(duì)堅(jiān)挺的浙江，城投托底拿地并長(zhǎng)時(shí)間未開發(fā)的現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。
與此同時(shí)，房地產(chǎn)發(fā)展也進(jìn)入新模式，今年更是要加快推進(jìn)保障性住房建設(shè)、“平急兩用”公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、城中村改造等“三大工程”。
而無(wú)論是保障房的代建，還是助力城投盤活資產(chǎn)，藍(lán)城樂居深度實(shí)踐的輕資產(chǎn)代建服務(wù)模式為房地產(chǎn)的新發(fā)展提供了解題思路。
時(shí)間倒回到2005年，宋衛(wèi)平帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首次介入杭州市城中村改造暨保障房代建，從此杭州保障房邁上了“樂居品質(zhì)”的新臺(tái)階。“保障房的品質(zhì)要大于商品房”，宋衛(wèi)平的這句話如今成了藍(lán)城樂居最醒目的招牌。
藍(lán)城樂居代建的杭州勝沁茗邸保障房項(xiàng)目
如今，藍(lán)城樂居已從最初的保障房代建，發(fā)展為輕資產(chǎn)代建行業(yè)的引領(lǐng)者，為委托方提供房地產(chǎn)開發(fā)的全產(chǎn)業(yè)鏈一站式服務(wù)。截至目前，裘黎明帶領(lǐng)的樂居團(tuán)隊(duì)代建項(xiàng)目總建筑面積已超8000萬(wàn)㎡。
藍(lán)城樂居也相繼獲得“2021中國(guó)最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)”“2022房地產(chǎn)代建管理標(biāo)桿”“2023年度影響力代建管理運(yùn)營(yíng)商”等行業(yè)榮譽(yù)，并收獲了廣大居民的一致好評(píng)，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)效益還是社會(huì)效益，都成為了行業(yè)的榜樣力量。
藍(lán)城樂居代建的杭州浙濱西源大廈寫字樓項(xiàng)目
新質(zhì)生產(chǎn)力
為房地產(chǎn)帶來(lái)新機(jī)遇
前幾天，裘黎明參加了浙江省發(fā)展規(guī)劃研究院“破題”房地產(chǎn)發(fā)展新模式、“新房改”政策解讀與趨勢(shì)研判主題沙龍。會(huì)上，裘黎明分享了名為《品牌房企代建創(chuàng)新——破局房地產(chǎn)發(fā)展困境的新質(zhì)生產(chǎn)力》的報(bào)告。
裘黎明為什么稱品牌房企代建是房地產(chǎn)行業(yè)的新質(zhì)生產(chǎn)力呢？
據(jù)中指研究院數(shù)據(jù)顯示，2023年，代建企業(yè)新簽約建筑面積17300余萬(wàn)㎡，較2022年大幅增長(zhǎng)了56.3%，而同期全國(guó)商品房銷售面積下滑了8.5%。
藍(lán)城樂居代建的湖州息塘新村保障房項(xiàng)目
房地產(chǎn)的傳統(tǒng)開發(fā)模式萎縮，代建行業(yè)卻方興未艾、蓬勃發(fā)展。藍(lán)城樂居的輕資產(chǎn)高品質(zhì)代建模式不僅符合當(dāng)下市場(chǎng)中企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，更與國(guó)家新質(zhì)生產(chǎn)力要求相匹配。
代建的新質(zhì)生產(chǎn)力，能增強(qiáng)老百姓的獲得感。裘黎明帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在過去十余年里創(chuàng)造過諸多經(jīng)典案例，如安置房紫薇公寓，獲得浙江省首個(gè)建設(shè)工程質(zhì)量的最高獎(jiǎng)“錢江杯”；海潮雅園被市民評(píng)為“最美安置房”，因其高顏值、高品質(zhì)，二手房?jī)r(jià)曾超過10萬(wàn)元/㎡，成為杭州安置房的“天花板”。
代建的新質(zhì)生產(chǎn)力，能化腐朽為神奇，為地方紓困。2021年，藍(lán)城樂居介入因開發(fā)商資金鏈斷裂而停工的金華邑墅項(xiàng)目，經(jīng)過短短29個(gè)月就讓項(xiàng)目重獲新生，實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)交付。
藍(lán)城樂居代建的嘉興鳳庭苑保障房項(xiàng)目
2022年，藍(lán)城樂居接過仙居春風(fēng)合院項(xiàng)目的代建開發(fā)。該項(xiàng)目的委托方城發(fā)集團(tuán)曾多次測(cè)算結(jié)果為虧損，但藍(lán)城樂居團(tuán)隊(duì)介入后，將項(xiàng)目打造成高端改善型合院產(chǎn)品，三次開盤三次搖號(hào)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的增值。
2023年，仙居北岸綠洲項(xiàng)目因歷史原因運(yùn)營(yíng)受阻，1304戶業(yè)主收房遙遙無(wú)期。藍(lán)城樂居仿佛及時(shí)雨，攜“AMC+代建”模式介入，由金融管理機(jī)構(gòu)對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行處置與重組，藍(lán)城樂居負(fù)責(zé)開發(fā)與運(yùn)營(yíng)。最終項(xiàng)目開發(fā)被順利推進(jìn)，藍(lán)城樂居也收到了委托方的感謝信。
藍(lán)城樂居代建的溫州文成春風(fēng)燕廬項(xiàng)目
商科才俊的腦力碰撞
激勵(lì)藍(lán)城樂居持續(xù)創(chuàng)新
藍(lán)城樂居的企業(yè)模式成為全國(guó)商業(yè)模擬大賽的總決賽案例，意味著商業(yè)學(xué)術(shù)界對(duì)這一模式的關(guān)注和認(rèn)可，同時(shí)也為優(yōu)秀的商科學(xué)生提供了切合實(shí)際的新發(fā)展方向。
輕資產(chǎn)代建行業(yè)的發(fā)展，需要人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和升級(jí)。藍(lán)城既是代建行業(yè)的先驅(qū)，也更有引領(lǐng)青年人進(jìn)入行業(yè)、改變行業(yè)、發(fā)展行業(yè)的義務(wù)。
在總決賽中，參賽者對(duì)輕資產(chǎn)代建業(yè)務(wù)的拓展和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提出了各種方案，藍(lán)城樂居的未來(lái)發(fā)展也將受到這些青年學(xué)子的持續(xù)關(guān)注，以驗(yàn)證他們的商業(yè)判斷。
商科精英學(xué)子們的分析和建議也給了藍(lán)城樂居很大的啟發(fā)。裘黎明認(rèn)為，品牌房企代建發(fā)展至今，已經(jīng)到了新的階段，要求代建品牌提升經(jīng)營(yíng)管理能力，完善標(biāo)準(zhǔn)化體系與模型，更要求代建賽道持續(xù)創(chuàng)新，在更多的細(xì)分市場(chǎng)做精做強(qiáng)，成為細(xì)分市場(chǎng)的引領(lǐng)者。
藍(lán)城樂居代建的義烏龍海家園東區(qū)保障房項(xiàng)目
譬如，藍(lán)城樂居進(jìn)入到保障房物業(yè)服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，參與保障房相關(guān)服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的定制，創(chuàng)建了“樂享保障房服務(wù)模式”和保障房“四美計(jì)劃”（美顏新居、美好生活、美麗經(jīng)營(yíng)、美智未來(lái)），并創(chuàng)新黨建引領(lǐng)下物業(yè)運(yùn)營(yíng)單位充分參與社區(qū)基層治理的模板樣本。
2023年12月，藍(lán)城樂居服務(wù)在管的保障房項(xiàng)目杭州孔家埭和府被拱墅區(qū)風(fēng)貌辦評(píng)為“服務(wù)型未來(lái)小區(qū)”，首創(chuàng)業(yè)主和物業(yè)“雙向打分”，帶來(lái)社區(qū)治理新模式。
藍(lán)城樂居還積極參與和探索更高階的發(fā)展模式，如在杭州亞運(yùn)村媒體村前期建設(shè)上，首次應(yīng)用了全過程代建開發(fā)模式，整合了代建模式與施工總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了政府、社會(huì)與企業(yè)的共贏。
藍(lán)城樂居運(yùn)營(yíng)的杭州大梅林共同富裕示范帶
裘黎明認(rèn)為，以“讓居者更幸福”為己任的藍(lán)城樂居，憑借堅(jiān)守產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的初心，一定能繼續(xù)在輕資產(chǎn)代建賽道中保持領(lǐng)先地位。
“作為一個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)的引領(lǐng)者，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)者不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是人們對(duì)居住品質(zhì)和美好生活的更高向往。唯有持續(xù)提升新質(zhì)生產(chǎn)力，才能兌現(xiàn)藍(lán)城樂居的美好承諾。”裘黎明說。
藍(lán)城樂居運(yùn)營(yíng)的杭州市北未來(lái)社區(qū)